撫州農(nóng)商銀行十年改制紀實

蝶變
---撫州農(nóng)商銀行十年改制紀實

撫州，自古便有“文化之邦、才子之鄉(xiāng)”之美譽。2012年12月27日，撫州農(nóng)商銀行在這片人文蘊厚的沃土上應運而生。作為一個曾經(jīng)積貧積弱、隨時瀕臨退市邊緣的金融機構，經(jīng)過改制十年的積淀，撫州農(nóng)商銀行成功實現(xiàn)了由表及里的華麗轉(zhuǎn)身，闖出了一條破繭重生的蝶變之路，成為全省乃至全國農(nóng)信社產(chǎn)權改革的典范之作。

應勢：以主動倒逼改制
撫州農(nóng)商銀行脫胎于有著逾60年發(fā)展歷史的農(nóng)村信用社，在原撫州市城郊聯(lián)社和臨川區(qū)聯(lián)社的基礎上合并改制而成。囿于歷史的原因，撫州農(nóng)商銀行曾面臨諸多歷史難題和現(xiàn)實風險。尤其是作為前身的臨川聯(lián)社，更是一度走到了崩潰的邊緣。不良貸款高位運行，實際占比高達90%；全轄虧損網(wǎng)點面100%，歷年虧損掛賬高達7000多萬，嚴重資不抵債；中專以下學歷員工占近80%，服務手段落后，管理基礎薄弱，業(yè)務操作和內(nèi)部管理極不規(guī)范，有令不行、違章不究的違規(guī)現(xiàn)象普遍存在。
2004年5月，江西省聯(lián)社掛牌成立，也迎來了全省農(nóng)村信用社改革發(fā)展的“拐點”。在全省農(nóng)村信用社深入推進產(chǎn)權改革的大潮中，撫州農(nóng)商銀行主動創(chuàng)新求變，負重前行，踏上了漫長而艱辛的改制之路。。。
要化解長期積淀的
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超。
經(jīng)營理念決定企業(yè)的發(fā)展方向。過去，兩聯(lián)社盲目求大
、求快、鋪攤子，造成了表面上繁榮無限，但內(nèi)質(zhì)卻暗流涌生。為此，新一任領導班子先從調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略入手，在找準自身定位的基礎上，穩(wěn)步實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型。首先，不斷優(yōu)化負債結構。大力吸收低成本存款，強化日均存款考核，優(yōu)化存款結構，做實做精經(jīng)營成果。其次，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結構。通過積極盤活存量、用好增量，切實提高信貸管理水平。強化信貸責任約束追究機制，做實貸前、貸中、貸后管理，確�！胺诺贸�、用得好、收得回”。再次，不斷優(yōu)化收入結構。在鞏固存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務的同時,堅持自主創(chuàng)新與外部引進相結合，積極拓展業(yè)務領域，穩(wěn)步發(fā)展票據(jù)、理財、外匯、代收代付、電子銀行業(yè)務等新興業(yè)務，增加收入來源，實現(xiàn)收入多元化。
在省聯(lián)社改革思想的指導下，撫州農(nóng)商銀行對長期以來大而統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式進行優(yōu)化整合，實行“一級法人、雙層經(jīng)營、三級管理”，對本級、基層網(wǎng)點分別按照授權開展業(yè)務經(jīng)營。同時，按照“做大做綜合、做小做特色”的思路，先后成立了專于園區(qū)企業(yè)和重大項目的公司業(yè)務部、專于城區(qū)個體小商戶的微貸事業(yè)部、專于“三農(nóng)”的三農(nóng)事業(yè)部、專于票據(jù)業(yè)務的票據(jù)中心以及專于電子金融的電子銀行部，通過設立專門的機構、專業(yè)的隊伍，形成差異化的競爭優(yōu)勢。
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是推進轉(zhuǎn)型發(fā)展的一大重點。撫州農(nóng)商銀行堅持“超前規(guī)劃、合理布局、搶占先機、著眼長遠”的原則，加快網(wǎng)點布局調(diào)整改造進度，對低效網(wǎng)點進行撤并整合，對所有網(wǎng)點門楣、VI標識進行全面的改造更新，并逐步完善網(wǎng)點基礎服務設施，促使精品特色銀行初具規(guī)模。在加強物理網(wǎng)點建設的同時，大力推進電子銀行渠道建設，不斷提高電子銀行的業(yè)務_率和市場占有率。此外，啟動“網(wǎng)點服務質(zhì)量提升”項目，聘請專業(yè)管理培訓機構對員工職業(yè)形象、服務規(guī)范進行落地培訓，導入先進商業(yè)銀行的服務理念和服務規(guī)范，大大提升了服務水平和服務形象。
十年時間，通過加快有效發(fā)展，撫州農(nóng)商銀行資產(chǎn)總額由改制前的38.46億元增至185.97億元，增長了4倍；各項存款由改制前的23.4億元增至147.82億元，增長了5倍；各項貸款由改制前的20.58億元增至105.4億元，增長了4倍；在甩掉歷年深度虧損掛賬和全面虧損帽子基礎之上，連續(xù)多年實現(xiàn)盈利，累計實現(xiàn)經(jīng)營利潤13.42億元；監(jiān)管指標穩(wěn)步向好，資本充足率由改制前的高位負值上升到13.89%，撥備覆蓋率由改制前的零撥備上升至369.16%。在全省同系統(tǒng)綜合排名進位明顯，尤其是2013年，財務指標在全省同系統(tǒng)88個成員行社中居首位。此外，連年獲評“工作成效先進單位”、“綜合目標考評先進單位”。
亮劍：以重拳推動改制
不良貸款余額大、占比高，一直是困擾和制約撫州農(nóng)商銀行改革發(fā)展的一大掣肘。尤其是改制之初，在全轄20億元的貸款中，就有18億元的不良貸款，且多是多年積淀、難以清收的“硬骨頭”。如何來化解這一積弊，成為擺在撫州農(nóng)商銀行領導班子面前的首要難題。
2005年，一場不良貸款清收攻堅戰(zhàn)率先打響。在摸清全轄不良貸款底數(shù)的基礎上，“關系貸款關系收、人情貸款人情收、責任貸款責任收、釘子貸款依法收、賴債貸款賴著收”等一系列凝結著領導班子集體智慧的清收思路也應之出臺，并迅速付諸于行動。一是建好隊伍。在全轄精心選調(diào)了一批能征善戰(zhàn)、責任心強的人員，組成資產(chǎn)保全部，專門負責清收大額貸款和多頭戶貸款。二是定好責任。對每筆不良貸款實行“三定”，逐筆逐戶落實清收責任人、清收時限及清收舉措，并逐層逐級簽訂不良貸款清收責任狀，促使每筆貸款有人收、有人管。對前十大戶，由領導班子掛帥包干，帶頭清收。三是造好氛圍。采取電視廣告、張貼公告、懸掛橫幅等方式，大造清收不良貸款聲勢，使不良貸款清收工作家戶喻曉。四是抓好聯(lián)動。切實加強與公、檢、法等司法部門的溝通協(xié)作，加大依法收貸力度，重點對一些有典型意義的賴債戶、“釘子戶”依法提出訴訟，通過法制力量形成有效震懾。
為迅速打開清收工作局面，撫州農(nóng)商銀行將員工自借擔保貸款作為清收的突破口，研究制定了十條內(nèi)部員工拖欠貸款指導意見，并在鎖定清收對象的基礎上，逐個約見談話，落實清收舉措。對于不主動歸還的中層干部，采取內(nèi)網(wǎng)曝光、停職等組織處理措施；對于不主動歸還的一般員工，采取扣薪還貸，待崗等措施；對于不主動歸還的 ……（未完，全文共4518字，當前僅顯示2282字，請閱讀下面提示信息。收藏《撫州農(nóng)商銀行十年改制紀實》）