必須強化財務(wù)總監(jiān)在實施中的作用

編者按：企業(yè)實施的目的是提升和解放生產(chǎn)力。但是，由于新技術(shù)發(fā)展中的不完善性，當前企業(yè)實施中的風險很大。相當一批企業(yè)拿錢打了水瓢。這其中固然可能有多種原因，但，其中一個非常重要的問題是沒有注意強化財務(wù)總監(jiān)的作用。
　　在中國已經(jīng)實施了近年。這期間，中國企業(yè)種種的實踐，可以說“無一成功”。應(yīng)用的企業(yè)達多家，近億元的投入打了水漂“。
　　可惜，八十億元買來的教訓并沒有引起人們的深思和警覺。
　　自**年的春天以來，中國的市場又一次火了起來。
　　剎時間，似乎成了中國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展進程中的一支強心劑；一根救命稻草；一種最時髦的招牌。
　　在這種對新技術(shù)的燥熱中，許多人只講百強中采用的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚體現(xiàn)的先進管理理念，不介紹實施中的巨大風險，誤導了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進入仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬其結(jié)果，多數(shù)成為了神壇上的祭品。
　　慘痛的現(xiàn)實告訴我們：必須研究配置核心技術(shù)過程中的風險。
　　的風險主要表現(xiàn)在以下三方面：
　　⒈從自身看：存在著潛在不成
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盡修改的實驗廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。
　�、矎倪\行環(huán)境看：存在著運行期風險
　　進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。無數(shù)鮮活的案例告訴我們：約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。
　　新產(chǎn)品在安裝使用中需要一個調(diào)試期。但調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上，使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是任何一個企業(yè)都無法承受的。然而資料顯示：當前，軟件的平均調(diào)試周期在－個月。這樣長的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了軟件的不成熟性。
　　長春市某汽配廠，年產(chǎn)值超過億元�；艘荒臧霑r間，耗費了近千萬資金，引進了后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中。不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了以至該廠領(lǐng)導人嘆息地說：“是拖垮了我們”。
　　德勤在對財富強中的家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在系統(tǒng)運行后，曾經(jīng)歷了一個下滑期。
　　特別是：許多的系統(tǒng)，需要在“二次開發(fā)”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又進行必要的、有限度的修改，修改后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，是很難的。
　　企業(yè)中許多信息孤島，在和集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。
　　再加上，長期以來，外國公司負責實施的員工，往往外語水平高，實施技能低。國內(nèi)公司的員工，多有較強的編程能力，管理整合能力又不足。這兩種傾向造成的實施人員素質(zhì)缺失的情況，就更加無法去把握項目的進程。造成項目超期是在所難免的事情。
　�、硰膶嵤┲黧w看：存在著領(lǐng)導思想錯位風險
　　在實施中，相當多的企業(yè)領(lǐng)導認為，項目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都潛在了巨大的風險。
　　企業(yè)是實施項目的主體。必須在項目實施中處于主導的地位。真正發(fā)揮領(lǐng)導、組織、調(diào)度作用。可是，相當一部分應(yīng)用企業(yè)大權(quán)旁落，只是簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評”。使項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這種主體領(lǐng)導能力的不強，也是相當一些企業(yè)失敗的一個重要原因。
　　其實，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展到今天，一個重要變化：就是企業(yè)主體地位的轉(zhuǎn)變。廣大企業(yè)和企業(yè)家正由被動消費變成主動消費。正昂首闊步的成為信息消費的主體。
　　反應(yīng)這種變化的典型案例是奧克斯集團。奧克斯在失敗案例的警示聲中，毅然投資萬上馬并一舉獲得成功。其秘密武器和基本經(jīng)驗，就是信息化項目中的主體意識和主體的戰(zhàn)略定位。
　　實踐告訴我們：企業(yè)上馬的過程是在配置核心技術(shù)的過程。這期間，必然會出現(xiàn)某些不適應(yīng)性。只有調(diào)動各種管理要素，運用多種管理職能，不斷的調(diào)整這種不適應(yīng)性，創(chuàng)造一種積極的平衡，才能形成一種增量保障能力，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施和落實。
　　只有發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的作用，才能提升整合管理能力
　　鑒于前一段發(fā)展中的大量問題，我國已經(jīng)建立并實施了信息化項目監(jiān)理制。但從實踐看，效果并不理想。許多業(yè)主單位，對如何引進監(jiān)理機制，怎樣發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，還很不明確。
　　某些監(jiān)理公司，也還缺少可操作性的監(jiān)控手段和監(jiān)控能力。以至監(jiān)而不理，見而不問，應(yīng)見而不見，應(yīng)理而不理的情況大量存在，經(jīng)常發(fā)生。特別是項目實施中資金管理黑洞的問題根本沒有得到有效的控制和解決。
　　這一情況說明；在進行核心技術(shù)的配置的過程中，只加強過程控制而不進行財務(wù)監(jiān)管是不行的。必須在進行過程控制的同時加強財務(wù)監(jiān)管，形成一個多維管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技術(shù)的最佳效果，提升企業(yè)的競爭力。
　　以最佳方式配置核心技術(shù)，必須加強財務(wù)監(jiān)管力度
　　我們常說：財務(wù)總監(jiān)要“明確而有效地控制每一項資金的運用”。
　　但是，怎么才能做到明確和 ……（未完，全文共3950字，當前僅顯示1995字，請閱讀下面提示信息。收藏《必須強化財務(wù)總監(jiān)在實施中的作用》）