在國企中開展績效考核面臨的問題及對策

目錄/提綱：……
一、績效考核的概念及發(fā)展趨勢
二、績效考核在國企中的實施狀況
三、績效考核實施過程中產(chǎn)生的問題及原因
四、對策與建議
1、做好前期的宣傳準(zhǔn)備工作，樹立職工對企業(yè)的家園意識
3、明確崗位職責(zé)、制定合理的考評指標(biāo)，確�？冃Э己说墓叫�
4、建立完善的反饋機制，形成持續(xù)改進(jìn)的局面
5、簽訂績效合同書，讓“人情分”無孔可鉆
……
在國企中開展績效考核面臨的問題及對策

在我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，績效考核既是提高組織工作效率的重要手段，又是人力資源管理中各環(huán)節(jié)的評估依據(jù)。因此，績效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理中的核心組成部分。隨著我國改革開放的不斷深入，作為掌控國家經(jīng)濟命脈的國有大中型企業(yè)紛紛引進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，以求增強組織活力，提升管理水平。然而受計劃經(jīng)濟等舊_、舊觀念的影響，績效考核在實施過程中受到了很大的制約，最終使企業(yè)人力資源管理流于形式。那么在國企中開展績效考核究竟難在哪？本文以A國企總公司為例，談點粗淺的看法：

一、績效考核的概念及發(fā)展趨勢。
績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展?fàn)顩r，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
績效考核包含三個層面的含義：
1、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其它人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；
2、績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序及方法進(jìn)行考評；
3、績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績以事實為依據(jù)的評價。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和管理的不斷進(jìn)步，人們對績效考核的認(rèn)識是在不斷發(fā)展變化的，也必然超越以上三個層面的含義，從而不斷賦予績效考
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使提出的企業(yè)戰(zhàn)略與所宣傳的企業(yè)文化僅停留在了紙面上、回蕩在口號里，沒有深入到職工心中。職工對企業(yè)沒有責(zé)任感與使命感。而在績效考核中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其前進(jìn)的指路明燈，企業(yè)文化是其凝聚人心的黏合劑，缺少這兩個護(hù)身符，及績效考核在實施工程中就會大打折扣。因此在沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的背景下，職工尚不能清楚的認(rèn)識自身與企業(yè)間存在的關(guān)系，何談理解績效考核的意義了。這是廣大基層職工反應(yīng)冷淡的根本原因。
其次，考核目的不明確，僅是為了發(fā)獎金�？v觀整個考核制度，不難發(fā)現(xiàn)處罰的相關(guān)規(guī)定所占比重極大。考評者也沒有認(rèn)識到被考評者真正需要什么，被考評者們兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)真工作后所得的獎勵對他們而言不是他們真正想要的，激勵的效果十分有限。然而一旦稍有失誤，隨之而來的便是重罰。基層職工普遍認(rèn)為這個績效考核是用來扣他們獎金的，目的是搞“貧民政策”。例如某職工在一次工作中出現(xiàn)了較大的工作失誤，被取消晉升資格并罰沒當(dāng)月獎金。該職工在后來的工作中又有重大立功表現(xiàn)，然而所得的獎勵卻僅是績效加幾分，獎勵幾百元錢。試問這樣的做法如何讓人心服？職工們反應(yīng)冷淡就不難理解了。
問題二：平衡心理作怪，職位分析不到位，致使中層管理人員在考評時當(dāng)好好先生，表現(xiàn)為不作為、打滿分，使績效考核制度成為廢紙一張。
分析：從第二個月開始，滿分的現(xiàn)象逐漸增多，到了后來幾乎人人滿分了，為什么？真的是因為工作已經(jīng)無比出色了嗎？出現(xiàn)滿分不奇怪，大面積的出現(xiàn)滿分才奇怪！人人都是滿分還需要搞績效考核嗎？這就是搞平衡的所造成的嚴(yán)重后果！
在國企中，搞平衡的主要表現(xiàn)原因是：1、國企政治色彩濃厚，長官意識十分強烈。企業(yè)中有許許多多的關(guān)系戶，很多職工不是領(lǐng)導(dǎo)的親屬便是領(lǐng)導(dǎo)的門生故吏�？梢哉f人人都有后臺，人人都有保護(hù)傘；2、職工間沾親帶故，各有各的關(guān)系網(wǎng)、_圈，關(guān)系錯綜復(fù)雜。所以職工們對人際的處理十分小心謹(jǐn)慎，尤其是中層管理人員，說高不高，說低不低，對上是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，對下要一團和氣。在這樣的環(huán)境下開展績效考核工作就好比既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。怎樣才能既達(dá)到了考核的目的又平衡了各方面的關(guān)系呢？仔細(xì)一想，與人方便自己方便，都打滿分最好，這樣做既不得罪下屬背后的關(guān)系網(wǎng)，又體現(xiàn)了在下屬之間的平衡，同時完成了績效考核工作，自己還能落一個關(guān)愛下屬的美名，可謂是“一石四鳥”。人人都是滿分，部室的均分自然也低不了。本部室是這樣，其它部室也同樣如此，例如在第三、第四次考核中，所有人都以全勤論，可以說人人都是“績效之星”，各部室都是“優(yōu)秀部室”。真有這么優(yōu)秀嗎？這樣“優(yōu)秀”的企業(yè)是不是早就進(jìn)全球500強了？完全體現(xiàn)不出績效考核的意義。
考核的目的是為了公平，從A國企的考核結(jié)果上看，貌似公平，實際上卻造就了最大的不公平！不該得到榮譽的得了榮譽，該得榮譽的沒有得到榮譽（或得不到榮譽所帶來的興奮感）。不僅對士氣造成重創(chuàng)，還發(fā)了不該發(fā)的獎金，真是“賠了夫人又折兵”。
中層管理者在考核中還體現(xiàn)出的另一問題是不作為。原因有二：一是沒有明確清晰的工作界定，工作權(quán)責(zé)模糊，職責(zé)盲區(qū)頻現(xiàn)，加之存在冗員的狀況，本該一個人做的事情分成幾個人去做，出現(xiàn)問題后互相推諉、扯皮，這致使中層管理者在進(jìn)行績效考核時顧慮重重。例如S部室某項工作出現(xiàn)了紕漏，在上級機關(guān)的檢查中被查出并要求整改。事后追究相關(guān)責(zé)任人時發(fā)現(xiàn)該部室每個人都可以對此次事件承擔(dān)責(zé)任，處罰到哪個職工頭上都不服氣，全部處罰又怕影響士氣，不利于今后工作的開展，由于畢竟不是大的事故，最后此事不了了之，該部室的職工無一人受到處罰。這樣做不僅違反績效考核公正的原則，并且開創(chuàng)了不追究責(zé)任的先河，造成極壞了的影響。由此可見職責(zé)不清對績效考核工作的危害性。
二是考核指標(biāo)設(shè)定模糊，在A國企中，考核設(shè)計者把所有的考評指標(biāo)歸納為 “特別重大過錯”、“重大過錯”和“一般性工作過錯”三項。在員工考評表中卻只體現(xiàn)了這三大點，至于具體內(nèi)容并不在考評表中體現(xiàn)。另外有些崗位考評指標(biāo)僅是無關(guān)痛癢的東西，很不合理。這樣做不細(xì)化、不具體，就給考評者留下了很大的主觀印象空間，考評者可以依照個人喜好打分，況且考評者對具體的考評細(xì)則并不用心去記憶。這樣就使考評表無法反映被考評者的真實情況，造成中層管理人員間接的不作為，使考核失去意義。
問題三：反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲。
分析：績效考核之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向的溝通機制，注重考核結(jié)果的及時反饋，是職工由被動的被管理角色轉(zhuǎn)換為主動參與角色的重要途徑。然而，在國企中績效考核工作往往是暗箱操作，中高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心一旦公示績效考核的具體評分細(xì)節(jié)后會招致鋪天蓋地的上訪，造成績效考核工作難以持續(xù)開展。對于職工僅需讓他們知道自己的得分和名次即可，具體的評分過程和關(guān)鍵的考核條目則密不公開。實際上這是不必要的擔(dān)心，只要掌握考核的真憑實據(jù)，對于被考評者的上訪又何懼之有？對考核結(jié)果不進(jìn)行反饋，使基層職工無法切身體會績效考核的價值究竟在哪 ……（未完，全文共7503字，當(dāng)前僅顯示2635字，請閱讀下面提示信息。收藏《在國企中開展績效考核面臨的問題及對策》）