淺談對業(yè)務(wù)外包績效考核管理存在的問題及建議

目錄/提綱：……
一、業(yè)務(wù)外包的定義
二、油品銷售企業(yè)外包業(yè)務(wù)類型
三、對業(yè)務(wù)外包績效考核的重要性
四、目前企業(yè)在外包業(yè)務(wù)管理中存在幾個問題
1、績效目標(biāo)的設(shè)定必須遵循SMART原則
問題二、管理者未能及時轉(zhuǎn)變觀念，導(dǎo)致外包業(yè)務(wù)不能順利開展
……
淺談對業(yè)務(wù)外包績效考核管理存在的問題及建議

[摘要] 目前，業(yè)務(wù)外包越來越被企業(yè)所認(rèn)同，外包的業(yè)務(wù)也越來越廣泛，但是如何對業(yè)務(wù)外包進(jìn)行_成為當(dāng)前企業(yè)當(dāng)前要解決的問題，本文從外包業(yè)務(wù)績效考核管理中存在問題進(jìn)行分析及建議展開論述

[關(guān)鍵詞] 業(yè)務(wù)外包 績效考核 管理 建議

一、業(yè)務(wù)外包的定義
業(yè)務(wù)外包，是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或經(jīng)濟(jì)組織（以下簡稱承包方）完成的經(jīng)營行為，通常包括研發(fā)、資信調(diào)查、可行性研究、委托加工、物業(yè)管理、客戶服務(wù)、IT服務(wù)等。業(yè)務(wù)外包考核管理，則是根據(jù)業(yè)務(wù)外包合同約定要求，對承包方履約能力的考核評價，并根據(jù)雙方考核結(jié)果，進(jìn)行溝通、持續(xù)改進(jìn)、使發(fā)包方外包業(yè)務(wù)獲得理想的績效水平的過程。
二、油品銷售企業(yè)外包業(yè)務(wù)類型
隨著社會主義市場發(fā)展及國際產(chǎn)業(yè)分工呈細(xì)化趨勢，
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（Specific）、可衡量的（Measurable）、現(xiàn)實的 （Attainable）、相關(guān)聯(lián)的 （Relevant）、有時限的（Time-bound）。這是對員工個人設(shè)立的目標(biāo)，同樣道理，對某項業(yè)務(wù)來說，一個具體的、可衡量的、現(xiàn)實的、相關(guān)聯(lián)的、有時限的目標(biāo)，可以讓承包方了解承包這項業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，要達(dá)成這樣的目標(biāo)自己需要一些什么樣的資源，以及要達(dá)到這樣的目標(biāo)應(yīng)該如何培訓(xùn)員工，員工應(yīng)該具備什么資格才能完成這項任務(wù)。
2.績效目標(biāo)的設(shè)定必須依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)自上而下設(shè)定，一旦目標(biāo)有變化，要及時通知承包方。任何一家企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這樣的目標(biāo)是隨著企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)?況而不斷發(fā)展的。外包業(yè)務(wù)的目標(biāo)同樣也會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展而變化，不應(yīng)只停留在原有的階段，一旦調(diào)整，要及時簽訂補(bǔ)充合同進(jìn)一步明確。
問題二、管理者未能及時轉(zhuǎn)變觀念，導(dǎo)致外包業(yè)務(wù)不能順利開展
業(yè)務(wù)外包是近幾年發(fā)展起來的一種新的經(jīng)營策略。對國有企業(yè)而言，往往是把原有的業(yè)務(wù)，連同人員、業(yè)務(wù)成本等一并測算進(jìn)行外包，業(yè)務(wù)沒有變，但是原有的人員的勞動關(guān)系發(fā)展了變化，業(yè)務(wù)的主管方也發(fā)生了變化，管理者在管理過程中，未能及時調(diào)整位置，把外包業(yè)務(wù)的員工仍然當(dāng)作是自己的員工進(jìn)行管理，而導(dǎo)致了承包方在管理過程中處于被動地位，外包業(yè)務(wù)的員工也無所適從，不知該聽誰的，影響到承包方對外包業(yè)務(wù)的管理。
因此，管理者要對企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)都要有清晰的認(rèn)識，在面對外包業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)變觀念，將更多的精力放在整個外包業(yè)務(wù)的管理上，而不是直接去管理員工。
問題三：發(fā)包方對承包方的考核等同于績效管理
績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效目標(biāo)實 施中的溝通輔
導(dǎo)、績效考核與評估、績效反饋面談四個部份，這四項內(nèi)容周而復(fù)始地循環(huán)才構(gòu)成了一個完整績效管理體系。 由此我們可以看出績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，而不能等同于整個績效管理。
我們可以把績效管理看作是發(fā)方包與承包方所進(jìn)行的一項對話過程，通過這樣一個過程，我們可以幫助對方認(rèn)清自己的潛力，通過對績效考核過程中存在的問題與發(fā)包方企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃結(jié)合的情況進(jìn)行有效分析，從而最終提升承包方履行合約的能力。
績效考核只是績效管理體系中的一個部分，在整個績效管理中它應(yīng)該是我們投入精力最少的一個環(huán)節(jié)，與之相比，設(shè)定清晰的績效目標(biāo)，實施有效的溝通，進(jìn)行客觀的績效反饋面談則更為重要。
因此，任何一個企業(yè)都必須拋棄“重考核，輕管理”的思想，才能確�？冃Ч芾眢w系在企業(yè)中得以良性地發(fā)展。
問題四：缺乏與承包方有效的溝通
前面已經(jīng)提及，績效管理是一個周而復(fù)始的循環(huán)體系，忽視了這個體系中的任何一個環(huán)節(jié)，績效管理就無法得到良性發(fā)展。外包業(yè)務(wù)合同的績效目標(biāo)經(jīng)雙方簽字認(rèn)可之后，對于發(fā)包方來說，并不意味著就萬事大吉，在接下來的時間里， 企業(yè)的管理者將要對承包方對合同的履約能力，具體來說，就是對每一項業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤、評價，針對每一個考核的結(jié)果，定期與承包方進(jìn)行溝通。這里所指的溝通，并不僅僅是把考核結(jié)果反饋，而是要與承包方分析問題存在原因，給予改進(jìn)意見。同時建立即時監(jiān)控機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)偏離合同目標(biāo)等情況，應(yīng)及時要求承包方調(diào)整 ……（未完，全文共2670字，當(dāng)前僅顯示1697字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺談對業(yè)務(wù)外包績效考核管理存在的問題及建議》）