淺議大型EPC總承包工程合同管理存在的問題及對策

淺議大型EPC總承包工程合同管理存在的問題及對策
趙詩濤


0 引言
為了克服工程承包方面設(shè)計、采購以及施工等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的弊病，目前國內(nèi)外的總承包商都大力推行 EPC模式，由于這種模式有效的 集中了技術(shù)和管理的優(yōu)勢，對工程的過程實施動態(tài)的連續(xù)的管理充分發(fā)揮了設(shè)計在項目建設(shè)中的主導地位，因此，在一些大型的建設(shè)項目上，不但縮短了工期，提高了工程質(zhì)量，更有效的節(jié)省了投資并提高了綜合效益，提高了整個工程項目的建設(shè)水平。EPC是指業(yè)主將建設(shè)工程中的勘察設(shè)計、設(shè)備采購、土建安裝以及調(diào)試以及運行等一并發(fā)包給一個具有總承包資質(zhì)條件的承包人承擔，承包人對承包工程的質(zhì)量、安全、工期以及造價負全面責任，在達到業(yè)主要求后整體將工程移交給業(yè)主的一種建設(shè)方式。

1 EPC 工程合同管理的特點

1.1 合同主體的特定性
在 EPC 模式下，設(shè)計、工程設(shè)備、材料采購以及工程施工直至最后竣工已知道交付業(yè)主可以立即使用，這些都是總承包商的工作范圍。因此，專業(yè)性
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發(fā)包雙方的最高行為準則是雙方履行義務、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。如發(fā)包方必須按時支付工程進度款，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則按設(shè)計圖紙施工，進行設(shè)備采購，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標準的工程產(chǎn)品等。

2.3 EPC 工程合同是進行項目合同管理與控制的主
要依據(jù)EPC 工程合同是承發(fā)包雙方在合同中事先作出的各種約定和承諾，是項目建設(shè)工程的主要合同，它以合同法、FIDIC 等法律文件為主要管理依據(jù)，是工程建設(shè)質(zhì)量控制、進度控制、投資控制的主要依據(jù)。
3 目前 EPC 工程合同管理面臨的問題
3.1 EPC 總承包與業(yè)主對合同管理意識上出現(xiàn)偏差
對于一個 EPC 總承包項目，業(yè)主與承包商最終目的都是為了實現(xiàn)項目完整的、滿足技術(shù)要求的功能產(chǎn)品，但是雙方在實現(xiàn)項目功能產(chǎn)品過程中業(yè)主關(guān)注的是以最低的工程投資來實現(xiàn)項目早日投產(chǎn)，因為工期縮短意味著項目可以提前投入運行，提前創(chuàng)造利潤；而總承包商目前一方面總承包商想拿到項目先以低價獲得合同，另一方面總承包商為了保住自己的利益不受損失寄希望于工程索賠來彌補自己的損失，但是這種索賠主動權(quán)掌握在業(yè)主手中，最終不一定能實現(xiàn)，這樣對于總承包商來講是不利的，其結(jié)果會導致工程質(zhì)量事件發(fā)生，引發(fā)較多負面效應。

3.2 EPC 總承包商功能不匹配，合同管理控制力度
較弱大多數(shù)總承包商對 EPC 總承包合同管理模式尚未進行全面深入研究，還沒有真正理解和把握其運行規(guī)律，加之原有項目組織方式和習慣的影響和制約，使有的 EPC總承包商企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計、采購和施工未形成有機整體，內(nèi)部業(yè)務鏈相互脫節(jié)，從而導致在設(shè)計上的優(yōu)化設(shè)計缺乏條件和動力，在合同管理上不能有效控制。

3.3 總承包商合同管理不到位，合同作用難以發(fā)揮
大型 EPC 總承包工程通常均為金額較大、履行期較長的一次性合同，在合同管理上，面臨復雜和動態(tài)的外部環(huán)境，最突出的是項目管理者不重視工程合同，三邊工程（邊設(shè)計、邊施工、邊修改）是 EPC 合同管理的難點，三邊工程在施工過程中的不可預見性、隨意性較大，引發(fā)的變更較多，合同變更及補充協(xié)議能否簽訂及時與項目管理者對合同的重視密切相關(guān)。

3.4 EPC 總承包商在運用新型 FIDIC 合同管理方式
時還存在不足，合同管理水平亟待提高目前，國內(nèi) EPC 總承包項目受傳統(tǒng)國內(nèi)總承包合同文本及條款影響，F(xiàn)IDIC 條款并不受國內(nèi)部分總承包商的歡迎，大部分參照國內(nèi)的建設(shè)工程合同示范文本，或者自己拼湊起草，合同內(nèi)容很不完整、規(guī)范。在合同管理上，總承包商缺乏復合型的工程總承包管理人才，并且目前國內(nèi)大多數(shù)總承包商能掌握現(xiàn)代項目管理知識的項目經(jīng)理、商務管理、合同及法律管理還比較缺乏，制約了國內(nèi)工程公司競爭或合作的能力。

4 加強 EPC 工程合同管理工作，提高合同管理水平

4.1 完善總承包項目管理體系和合同運作模式
要嚴格按照國家標準要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包合同管理和內(nèi)部運行模式。
開展工程總承包業(yè)務的企業(yè)必須是工程公司，而工程公司與傳統(tǒng)的設(shè)計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務對象，從組織體系、技術(shù)體系、項目管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面為建設(shè)項目全過程提供服務，所以，應轉(zhuǎn)變總承包商內(nèi)部原有的合同運行模式，切實加強內(nèi)部設(shè)計與施工、采購的融合，緊緊抓住通過設(shè)計、施工方案等過程優(yōu)化節(jié)約成本的本質(zhì)要求。

4.2 加強前期 EPC 總承包合同談判工作，樹立 EPC
合同“雙贏”觀念EPC 合同條款談判的質(zhì)量好壞，直接影響合同簽訂后的執(zhí)行。EP ……（未完，全文共3818字，當前僅顯示1928字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺議大型EPC總承包工程合同管理存在的問題及對策》）