目錄/提綱:……
一、成立大戶所的必要性
二、大戶所的基本模式
三、成立大戶所管理模式后的運行情況
4、完善了各級關(guān)口計量管理制度
5、完善了線損管理考核制度
6、完善了營銷基礎(chǔ)管理制度
四、大戶所管理模式的利與弊
一是明確職責
2、大戶所運行管理模式的弊端(1)運行管理成本增加
五、大戶所管理模式的提升措施
1、努力完善大戶集中管理后的制度和管理流程,克服管理業(yè)務的交叉問題
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專變、公變關(guān)口實施集中管理,提高農(nóng)網(wǎng)營銷管理水平
市供電公司實施專變集中管理情況匯報材料
為加強和規(guī)范農(nóng)電營銷管理,實施營銷集約化管理,進一步提升營銷管理工作水平。2009年12月,市
供電公司在全公司范圍內(nèi)實施專變、公變關(guān)口集中管理,成立了三個區(qū)域性大戶所。將原屬十個供電營業(yè)所的主業(yè)人員通過競聘歸并到三個大戶所,將所有專變、臺區(qū)關(guān)口的營銷管理工作,按區(qū)域劃分集中到三個大戶所實施專業(yè)化管理。
一、成立大戶所的必要性
近幾年,隨著農(nóng)電_改革的深入,原來供電營業(yè)所內(nèi)農(nóng)電工與主業(yè)人員的混崗問題,中低壓線損的層次不明問題,農(nóng)電工從事專變管理、核算、報裝等核心業(yè)務問題尤其突出,因此,根據(jù)上級公司關(guān)于加強和規(guī)范農(nóng)電營銷管理的文件要求,積極探索新的管理模式,確定成立三個區(qū)域性大戶所,將專變及公變臺區(qū)關(guān)口實現(xiàn)集中管理。結(jié)合電費核算集中,將臺區(qū)關(guān)口管理從供電營業(yè)所中分離出來,逐步將農(nóng)電工從主營核心業(yè)務上退出,同時強化對臺區(qū)關(guān)口的管理,使中低壓線損數(shù)據(jù)更加
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級。雖然大量的數(shù)據(jù)采集及修改(計量、泵站數(shù)據(jù)清理)、現(xiàn)場設(shè)備安裝維護、調(diào)試工作集中在元至9月份,但由于大戶所是集中的專業(yè)化管理,各項工作都按期保質(zhì)保量完成了。在此期間,各大戶所還配合大冶市政府完成了對274家“五小”企業(yè)的停電整治工作,在按政府部門的規(guī)定采取強制停電措施面臨巨大電費風險的情況下,三個大戶所嚴格把關(guān),通過制定嚴密的防范措施,未讓電量電費流失。
4、完善了各級關(guān)口計量管理制度。大戶實施集中后,大冶公司第一時間出臺了《關(guān)口計量裝置管理及考核辦法》,明確了各級關(guān)口的管理、維護范圍,嚴格規(guī)定數(shù)據(jù)抄錄時間,增加關(guān)口計量裝置異動、巡視管理規(guī)定,特別針公變臺區(qū)關(guān)口計量裝置可能發(fā)生的各類問題,制定了應對措施及考核制度,尤其是對供電所或農(nóng)電工私自操作臺區(qū)計量裝置的,視同竊電處理,有效防止線損電量發(fā)生轉(zhuǎn)移,堵塞了管理漏洞。
5、完善了線損管理考核制度。通過大戶集中,最大的變化是線損管理層次更加分明,我們調(diào)整了考核制度,加大了1-10千伏線損的考核力度,改進了線損統(tǒng)計分析管理,以同步線損統(tǒng)計分析為主,實現(xiàn)分線考核與分壓考核相結(jié)合,強化過程質(zhì)量管理考核,兼顧指標數(shù)據(jù)考核,將線路線損考核按月落實到人。通過近三個月的數(shù)據(jù)分析,低壓線損數(shù)據(jù)趨于真實,中壓線損率有了明顯下降。
6、完善了營銷基礎(chǔ)管理制度。大戶集中后,在營銷管理方面更加專業(yè)化,而營銷基礎(chǔ)管理亟待加強,特別是客戶的基本信息、合同信息、電費風險、分類管理等,需要制度化提升管理,大冶公司根據(jù)實際,制定營銷基礎(chǔ)信息管理辦法、電費風險防范措施等十個相關(guān)管理辦法制度,有針對性加強營銷基礎(chǔ)管理。
四、大戶所管理模式的利與弊
1、大戶所運行管理模式的優(yōu)點
(1)大戶所的集中專業(yè)化管理模式是與國網(wǎng)公司改革目標相一致的,是大勢所趨。隨著高新技術(shù)在供用電環(huán)節(jié)的廣泛應用,如現(xiàn)場管理終端、智能電表等,需要我們將有限的資源(人員)集中后,細分專業(yè),實施集中管理,這是原有模式(分散各個供電所)無法實現(xiàn)的。大冶市供電公司的地域范圍不大,但客戶群大,特別是專變及大客戶,如果分散管理,人力資源無法配置,但過于集中(全部集中到客戶分中心),也將影響服務質(zhì)量,設(shè)置區(qū)域性大戶所將有利于解決這一難題,加上大冶公司已實施配網(wǎng)維護集中管理,這更加相得益彰。
(2)大戶所的集中專業(yè)化管理有效解決了農(nóng)電工的混崗問題。集中前由于全民職工分散在各供電所,無法整合配置,無法形成競爭機制,各供電所所長安排農(nóng)電工替代素質(zhì)較差的全民工,從事主營核心業(yè)務,導致了混崗問題,而一些素質(zhì)及責任心差的全民職工不但工作量少,不思進取,還拿滿額工資,給營銷隊伍造成了極大的負面影響。通過大戶所集中后,全民職工全部匯集大大戶所,農(nóng)電工全部退出專變及關(guān)口的主營業(yè)務管理,再通過全員競聘上崗,淘汰了素質(zhì)及責任心差的全民工,共計有12人被淘汰,有效促進了隊伍自身素質(zhì)建設(shè)。
(3)大戶所的集中專業(yè)化管理很好地解決了線損的分壓管理。根據(jù)專變及公變臺區(qū)關(guān)口實施集中管理的模式,我們對成立的三個大戶所、原有的十個供電營業(yè)所,進行業(yè)務重新劃分,明確各自職責。落腳點是將專變及公變臺區(qū)關(guān)口營銷管理業(yè)務劃分到大戶所,結(jié)合現(xiàn)場管理終端的應用,實現(xiàn)專業(yè)化管理。一是明確職責。明確大戶所以專變、公變臺區(qū)關(guān)口的抄核收為主要職責,負責區(qū)域內(nèi)1-10千伏線損管理,負責專變及公變臺區(qū)關(guān)口計量、現(xiàn)場管理終端裝置的安裝、維護管理。明確供電營業(yè)所是以1千伏以下客戶營銷管理及線路生產(chǎn)維護、線損管理為主要職責。二是出臺配套制度明確各級關(guān)口管理職責,修訂線損管理考核制度,進一步加強關(guān)口監(jiān)管、線損考核制度。
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