供電公司實施專變集中管理情況匯報

目錄/提綱：……
一、成立大戶所的必要性
二、大戶所的基本模式
三、成立大戶所管理模式后的運行情況
4、完善了各級關(guān)口計量管理制度
5、完善了線損管理考核制度
6、完善了營銷基礎(chǔ)管理制度
四、大戶所管理模式的利與弊
一是明確職責
2、大戶所運行管理模式的弊端（1）運行管理成本增加
五、大戶所管理模式的提升措施
1、努力完善大戶集中管理后的制度和管理流程，克服管理業(yè)務的交叉問題
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專變、公變關(guān)口實施集中管理，提高農(nóng)網(wǎng)營銷管理水平

市供電公司實施專變集中管理情況匯報材料

為加強和規(guī)范農(nóng)電營銷管理，實施營銷集約化管理，進一步提升營銷管理工作水平。2009年12月，市供電公司在全公司范圍內(nèi)實施專變、公變關(guān)口集中管理，成立了三個區(qū)域性大戶所。將原屬十個供電營業(yè)所的主業(yè)人員通過競聘歸并到三個大戶所，將所有專變、臺區(qū)關(guān)口的營銷管理工作，按區(qū)域劃分集中到三個大戶所實施專業(yè)化管理。
一、成立大戶所的必要性
近幾年，隨著農(nóng)電_改革的深入，原來供電營業(yè)所內(nèi)農(nóng)電工與主業(yè)人員的混崗問題，中低壓線損的層次不明問題，農(nóng)電工從事專變管理、核算、報裝等核心業(yè)務問題尤其突出，因此,根據(jù)上級公司關(guān)于加強和規(guī)范農(nóng)電營銷管理的文件要求，積極探索新的管理模式，確定成立三個區(qū)域性大戶所，將專變及公變臺區(qū)關(guān)口實現(xiàn)集中管理。結(jié)合電費核算集中，將臺區(qū)關(guān)口管理從供電營業(yè)所中分離出來，逐步將農(nóng)電工從主營核心業(yè)務上退出，同時強化對臺區(qū)關(guān)口的管理，使中低壓線損數(shù)據(jù)更加
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級。雖然大量的數(shù)據(jù)采集及修改（計量、泵站數(shù)據(jù)清理）、現(xiàn)場設(shè)備安裝維護、調(diào)試工作集中在元至9月份，但由于大戶所是集中的專業(yè)化管理，各項工作都按期保質(zhì)保量完成了。在此期間，各大戶所還配合大冶市政府完成了對274家“五小”企業(yè)的停電整治工作，在按政府部門的規(guī)定采取強制停電措施面臨巨大電費風險的情況下，三個大戶所嚴格把關(guān)，通過制定嚴密的防范措施，未讓電量電費流失。
4、完善了各級關(guān)口計量管理制度。大戶實施集中后，大冶公司第一時間出臺了《關(guān)口計量裝置管理及考核辦法》，明確了各級關(guān)口的管理、維護范圍，嚴格規(guī)定數(shù)據(jù)抄錄時間，增加關(guān)口計量裝置異動、巡視管理規(guī)定，特別針公變臺區(qū)關(guān)口計量裝置可能發(fā)生的各類問題，制定了應對措施及考核制度，尤其是對供電所或農(nóng)電工私自操作臺區(qū)計量裝置的，視同竊電處理，有效防止線損電量發(fā)生轉(zhuǎn)移，堵塞了管理漏洞。
5、完善了線損管理考核制度。通過大戶集中，最大的變化是線損管理層次更加分明，我們調(diào)整了考核制度，加大了1-10千伏線損的考核力度，改進了線損統(tǒng)計分析管理，以同步線損統(tǒng)計分析為主，實現(xiàn)分線考核與分壓考核相結(jié)合，強化過程質(zhì)量管理考核，兼顧指標數(shù)據(jù)考核，將線路線損考核按月落實到人。通過近三個月的數(shù)據(jù)分析，低壓線損數(shù)據(jù)趨于真實，中壓線損率有了明顯下降。
6、完善了營銷基礎(chǔ)管理制度。大戶集中后，在營銷管理方面更加專業(yè)化，而營銷基礎(chǔ)管理亟待加強，特別是客戶的基本信息、合同信息、電費風險、分類管理等，需要制度化提升管理，大冶公司根據(jù)實際，制定營銷基礎(chǔ)信息管理辦法、電費風險防范措施等十個相關(guān)管理辦法制度，有針對性加強營銷基礎(chǔ)管理。
四、大戶所管理模式的利與弊
1、大戶所運行管理模式的優(yōu)點
（1）大戶所的集中專業(yè)化管理模式是與國網(wǎng)公司改革目標相一致的，是大勢所趨。隨著高新技術(shù)在供用電環(huán)節(jié)的廣泛應用，如現(xiàn)場管理終端、智能電表等，需要我們將有限的資源(人員)集中后，細分專業(yè)，實施集中管理，這是原有模式（分散各個供電所）無法實現(xiàn)的。大冶市供電公司的地域范圍不大，但客戶群大，特別是專變及大客戶，如果分散管理，人力資源無法配置，但過于集中（全部集中到客戶分中心），也將影響服務質(zhì)量，設(shè)置區(qū)域性大戶所將有利于解決這一難題，加上大冶公司已實施配網(wǎng)維護集中管理，這更加相得益彰。
（2）大戶所的集中專業(yè)化管理有效解決了農(nóng)電工的混崗問題。集中前由于全民職工分散在各供電所，無法整合配置，無法形成競爭機制，各供電所所長安排農(nóng)電工替代素質(zhì)較差的全民工，從事主營核心業(yè)務，導致了混崗問題，而一些素質(zhì)及責任心差的全民職工不但工作量少，不思進取，還拿滿額工資，給營銷隊伍造成了極大的負面影響。通過大戶所集中后，全民職工全部匯集大大戶所，農(nóng)電工全部退出專變及關(guān)口的主營業(yè)務管理，再通過全員競聘上崗，淘汰了素質(zhì)及責任心差的全民工，共計有12人被淘汰，有效促進了隊伍自身素質(zhì)建設(shè)。
（3）大戶所的集中專業(yè)化管理很好地解決了線損的分壓管理。根據(jù)專變及公變臺區(qū)關(guān)口實施集中管理的模式，我們對成立的三個大戶所、原有的十個供電營業(yè)所，進行業(yè)務重新劃分，明確各自職責。落腳點是將專變及公變臺區(qū)關(guān)口營銷管理業(yè)務劃分到大戶所，結(jié)合現(xiàn)場管理終端的應用，實現(xiàn)專業(yè)化管理。一是明確職責。明確大戶所以專變、公變臺區(qū)關(guān)口的抄核收為主要職責，負責區(qū)域內(nèi)1-10千伏線損管理，負責專變及公變臺區(qū)關(guān)口計量、現(xiàn)場管理終端裝置的安裝、維護管理。明確供電營業(yè)所是以1千伏以下客戶營銷管理及線路生產(chǎn)維護、線損管理為主要職責。二是出臺配套制度明確各級關(guān)口管理職責，修訂線損管理考核制度，進一步加強關(guān)口監(jiān)管、線損考核制度。
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