石油企業(yè)技術(shù)管理理論探索與思考

　　【摘要】技術(shù)管理是指針對技術(shù)產(chǎn)品需求進行的研究與開發(fā)、試驗與商業(yè)化推廣的全過程的管理活動。企業(yè)技術(shù)管理包括戰(zhàn)略管理與計劃管理、研發(fā)項目管理以及人力資源組織等三個層面。戰(zhàn)略管理始終貫穿于技術(shù)管理與研發(fā)實踐中，實施戰(zhàn)略管理應在技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)應用的各個環(huán)節(jié)努力實現(xiàn)指導原則、組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督與控制、人力資源和企業(yè)文化這五大戰(zhàn)略要素間的均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。研發(fā)項目的全過程管理，需要設置多個重點控制環(huán)節(jié)，通過研究人員、開發(fā)人員、工程人員的全過程參與，適時對技術(shù)研發(fā)過程給予準確評價，并及時做出項目放棄或是繼續(xù)的選擇。在人力資源管理方面，國外大公司通行的做法是運用個性化的能力測評、輔導訓練、工作經(jīng)驗積累、教育、培訓等方式來幫助人才提高工作能力和領導能力。我國石油企業(yè)在重視基礎理論研究、發(fā)展重大關鍵技術(shù)、實現(xiàn)技術(shù)自主創(chuàng)新的同時，有必要重視技術(shù)管理方面的理論研究與實踐，以不斷提高各個層面的技術(shù)管理水平，增強國際競爭力。
　　多年以來，我國石油企業(yè)的知識和技術(shù)獲取方式是以引進為主，石油企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新，特別是技術(shù)管
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計劃的制定、過程監(jiān)測與績效評估等。
　　制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略并實施有效的戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)技術(shù)管理與研發(fā)（）目標最重要也是首要的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理過程作為一個從內(nèi)外部環(huán)境分析出發(fā)，到確定五大戰(zhàn)略要素（指導原則、組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督與控制、人力資源和企業(yè)文化），最后實現(xiàn)成果輸出的全過程，始終貫穿于技術(shù)管理與研發(fā)實踐中。石油公司實施戰(zhàn)略管理應在技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)應用的各個環(huán)節(jié)努力實現(xiàn)五大戰(zhàn)略要素間的均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。
　　從企業(yè)技術(shù)研發(fā)計劃管理環(huán)節(jié)來看，可以進一步分為以下步驟：）明確企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展目標，理清戰(zhàn)略思路；）根據(jù)企業(yè)技術(shù)發(fā)展特點建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的技術(shù)研發(fā)框架；）廣泛調(diào)研確定多種項目機會，制訂研發(fā)立項指南；）與生產(chǎn)經(jīng)營部門一起確定研發(fā)項目計劃；）建立平衡項目冊（）；）報主管部門批準項目計劃與經(jīng)費；）組織實施研發(fā)計劃；）進行跟蹤評價。其中在計劃與項目立項階段處理好以下三個方面的關系顯得十分重要。
　　技術(shù)研發(fā)部門與生產(chǎn)經(jīng)營部門之間的關系
　　以美國一些大石油公司為例，其生產(chǎn)經(jīng)營部門在技術(shù)研發(fā)立項方面具有非常重要的建議權(quán)和決定權(quán)，技術(shù)研發(fā)部門往往在充分聽取生產(chǎn)經(jīng)營部門管理者和技術(shù)人員建議的基礎上才最終確定項目計劃。
　　企業(yè)核心研發(fā)機構(gòu)與基層研發(fā)機構(gòu)之間的關系
　　以�？松梨诠緸槔谀旰喜⒅亟M后，該公司業(yè)務結(jié)構(gòu)由原來的按地區(qū)劃分改為按上下游業(yè)務板塊劃分，大部分的研究力量也隨之劃轉(zhuǎn)到了各業(yè)務板塊，在集團層面僅保留了核心研發(fā)機構(gòu)。核心研發(fā)機構(gòu)負責完成戰(zhàn)略性、基礎性和重大技術(shù)的研究與開發(fā)，而各業(yè)務板塊的研發(fā)機構(gòu)負責實用技術(shù)、工程技術(shù)的研發(fā)與新技術(shù)推廣。
　　項目風險與回報之間的關系
　　每家石油公司的研發(fā)項目同時會有許多個。各個項目間的風險與回報也都會有很大不同。通過對不同項目風險與回報的定量分析，建立公司平衡項目冊，有助于合理分配投資，實現(xiàn)風險與收益的整體優(yōu)化。從實際數(shù)量上看，�？松梨诘让绹笫凸镜难邪l(fā)項目主要分布在中等風險、中等回報的區(qū)間。此外，約有左右的投資可能集中在高風險、高回報的區(qū)間（見圖）。
　　三、研發(fā)項目管理
　　技術(shù)研發(fā)項目的成功率隨著風險的提高而降低。從實際情況來看，這方面的成功率可能只有二十五分之一甚至是三千分之一。因此，只有高效率的全過程管理，才能適時地對技術(shù)研發(fā)過程給予準確評價，并及時做出放棄或是繼續(xù)的選擇。
　　�？松梨诘让绹凸就ㄟ^十幾年的技術(shù)研發(fā)管理實踐，總結(jié)出實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)過程管理的“系統(tǒng)”（）。該系統(tǒng)除了在主要業(yè)務環(huán)節(jié)上與流行的技術(shù)研發(fā)流程具有相似之處外，其重要的不同之處就是強調(diào)了每個階段所設置的“門徑（）”的作用（見圖）。
　　在�？松梨诘让绹凸荆瑥男录夹g(shù)研發(fā)直至商業(yè)化推廣應用的每一個環(huán)節(jié)都有一個門徑在發(fā)揮作用。從全過程來看，每一個門徑在某種程度上相當于管理過程中的重點控制環(huán)節(jié)，起著評價、控制、管理的作用。同時，由于大多數(shù)項目不能夠從開始一直運行到最后，各個門徑還起到了對技術(shù)研發(fā)項目進行篩選和淘汰的作用，體現(xiàn)了研發(fā)過程中管理的職責和重要性。
　　“系統(tǒng)”取得成功的一個重要原因是讓不同部門的人員共同參與到技術(shù)研發(fā)過程的管理中來。在技術(shù)研究與開發(fā)過程中，研究人員、開發(fā)人員和工程技術(shù)人員有機結(jié)合。具體體現(xiàn)在：在項目論證、研究、開發(fā)、工程試驗與商業(yè)化等各個階段，研究人員、開發(fā)人員、工程人員都是全過程參與的。所不同的是，在不同的階段，發(fā)揮主導作用的力量不同，參與的程度不同（見圖）。
　　注重團隊建設是提高研發(fā)項目組織效率的重要形式。來自不同部門的人員以項目團隊的方式結(jié)合在一起，可利用共享資源、完成獨立任務、實現(xiàn)共同的目標。在一個企業(yè)內(nèi)部，這樣的項目團隊可以有多種組織方式。比如：在一個部門內(nèi)，按不同的功能組成團隊；在 ……（未完，全文共3990字，當前僅顯示2015字，請閱讀下面提示信息。收藏《石油企業(yè)技術(shù)管理理論探索與思考》）