人力資源管理案例分析報告

人力資源規(guī)劃案例分析
人力資源管理案例分析報告

目錄
一、案例背景提要 1
二、案例分析
核心問題 2
次要問題 2
限制因素 3
備選方案
　外部招聘 3
薪資制度 3
老員工配置與善后 3
外部招聘的優(yōu)點 4
外部招聘的缺點 4
　內(nèi)部招聘
2.1 參與技術(shù)革新培訓人員的薪資制度 4
2.2 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后 5
2.3 內(nèi)部招聘的優(yōu)點 5
2.4 內(nèi)部招聘的缺點 6
　內(nèi)外部招聘相結(jié)合
3.1 選拔標準 6
3.2 兩種方式的選拔比例 7
3.3 技術(shù)革新后的員工薪資制度 7
3.4 招聘成本 7
3.5 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后 7
3.6 方案優(yōu)點 8
3.7 方案缺點 8
四、總結(jié)
最滿意方案 9
原因 9
案例背景提要
　　　處于成長期的欣榮食品公司，生產(chǎn)效益顯著，工人熱愛工作，經(jīng)營管理有加，產(chǎn)品特色暢銷。但由于市場競爭激烈，公司要發(fā)展進行技術(shù)革新，但是如何進行有效的人力資源規(guī)劃是大問題，也正是這個問題制約著公司的發(fā)展。
　　　
案例分析
由案例可以看出，當前以及未來近幾年公司面臨的主要問題有以下幾個方面：
1、核心問題：
　　　公司人力資源管理中的人員配備，即人力資源主管如何處理好公司在進行技術(shù)革
……（新文秘網(wǎng)http://m.120pk.cn省略884字，正式會員可完整閱讀）……　
　引起內(nèi)部動蕩，減少老員工的積極性和忠誠度,被辭退的員工安排棘手；
　所招聘的員工，雖然有專業(yè)經(jīng)驗，但對本廠的業(yè)務(wù)不熟悉，不容易上手，需要進行企業(yè)文化和業(yè)務(wù)上的培訓，需要花費大量的人力、物力、財力等；
　外招的員工會讓企業(yè)成為一個培養(yǎng)人才的基地。因為當培養(yǎng)成才之后他們也可能對企業(yè)忠誠度較低而選擇跳槽。

2、內(nèi)部招聘
進行技術(shù)革新的人員配備，按以下綜合方面的標準進行人才選拔：
工齡
技術(shù)水平測試
個人意愿
個人平時表現(xiàn)
對企業(yè)的忠誠度
（注：在技術(shù)革新人才配備上會以一定的年齡比例及上面所說的標準去進行合理的配置）
參與技術(shù)革新培訓人員的薪資制度
公司承擔這種技術(shù)培訓每年每人的培訓費用為0.9萬，共0.9*35*2=63萬
在這兩年公司主要先以本市的最低工資標準發(fā)放工資，并根據(jù)個人的技術(shù)水平學習的程度進行階梯式的獎金發(fā)放
公司要與選上的35名培訓人員簽訂合同，保證在經(jīng)過2年的培訓仍留在公司并為公司服務(wù),否則員工要賠償公司違約金
兩年后這批人員以新的薪資制度進行管理

繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后
先調(diào)查清楚員工的家庭經(jīng)濟情況，一旦有發(fā)生員工離職家庭便失去經(jīng)濟支柱的情況，應當安排該員工到別的部門從事勞動，但不保證會得到與現(xiàn)在相同的待遇；
對這一批員工進行思想教育，讓他們明白公司的難處，若有人愿意主動離職，公司會付一筆補償金；
剩下員工配備到原來需要繼續(xù)生產(chǎn)的廠里，說明公司的發(fā)展需要，向員工承諾若待到公司業(yè)務(wù)擴展后，公司將優(yōu)先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理這45名人員的薪資制度
參加繼續(xù)生產(chǎn)的員工這兩年的薪資發(fā)放形式為：保證有原來的基本薪酬，加上各類的獎金，同時將員工的生產(chǎn)效率與薪資掛鉤，多勞多得，使他們盡量在兩年內(nèi)得到更多的補償，公司承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年
2.3 內(nèi)部招聘的優(yōu)點
招聘成本和效率。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業(yè)內(nèi)部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系；
選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業(yè)對于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握；
員工激勵。內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景；
價值觀念。長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個目標基礎(chǔ)上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高；
學習成本。內(nèi)部員工對企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。
有利于保證選聘工作的正確性。因內(nèi)部晉升員工已在公司工作多年，企業(yè)對其員工相當了解。提拔內(nèi)部員工比外聘新人更為保險。
有利于被聘者迅速展開工作。因內(nèi)部晉升員工對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨合期短。特別在公司是一個獨特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應，提拔內(nèi)部員工的好處更為明顯。
獲得內(nèi)部晉升員工已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是內(nèi)部員工擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對公司而言，晉升內(nèi)部員工，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進行建立關(guān)系的投資。
2.4 內(nèi)部招聘的缺點
可能會引起失業(yè)員工的不滿。由于新的崗位有限，內(nèi)部員工之間的競爭可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導致人才的流失；
企業(yè)內(nèi)部長期的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于個體創(chuàng)新和企業(yè)的成長；
內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對員工能力要求類似的崗位之間進行；
內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。員工之間可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上；
內(nèi)聘使公司缺少外來文化的碰撞。公司里面只有自己的文化，不能做好海納百川，促進企業(yè)文化更好地發(fā)展。

3、外部招聘與內(nèi)部招聘相結(jié)合
3．1 選拔標準
（1）內(nèi)部人才的選拔的標準：
工齡
技術(shù)水平測試
個人意愿
個人平時表示
對企業(yè)的忠誠度
（2）外部人才的選拔的標準：
技術(shù)水平
工作經(jīng)驗
年齡
學歷
職業(yè)價值觀
3.2 兩種方式的選拔比例：外部招聘和內(nèi)部提升的比例為1:2，如此不必大量地使本公司員工流失，也可以讓新生力量進入公司，帶來新的經(jīng)驗和活力。

3.3 技術(shù)革新后的員工薪資制度
（1）內(nèi)部人員提升的薪資制度：
在這兩年公司主要先以本市的最 ……（未完，全文共4918字，當前僅顯示2484字，請閱讀下面提示信息。收藏《人力資源管理案例分析報告》）